Se suele afirmar que el liderazgo nace simplemente del cargo. La experiencia, sin embargo, demuestra lo contrario. Construir relaciones sanas en una organización, donde todos se sientan respetados y escuchados, genera confianza. Para ello se requieren comunicaciones coherentes y conductas creíbles de quienes ejercen funciones dirigenciales. No se trata de estar de acuerdo en todo, sino de contar con reglas claras, respetarlas y sobre todo elegir bien.

La custodia de cualquier organización depende, en primer lugar, de su certeza jurídica. Esta otorga seguridad estructural a todos, más allá de quienes circunstancialmente ocupen cargos institucionales. Quien asume una responsabilidad dirigencial acepta subordinar su actuación a los estatutos, reglamentos y normas que rigen la institución, porque en una organización sana, el control también debe estar sujeto a control.

Cuando la arquitectura institucional comienza a fallar, y esos principios son abandonados por afanes de figuración personal, desorden, incapacidad de conducción o abuso de poder, se lesionan las formas, las reglas y los valores que sostienen una institución. Pronto esta comienza inevitablemente a erosionarse.

Un pequeño recordatorio: cuando un atleta incurre en una partida falsa, puede ser descalificado de inmediato porque existe una regla objetiva que debe respetarse. Cabe entonces preguntarse: ¿Por qué no debería existir un estándar equivalente para quienes, desde posiciones dirigenciales, incumplen reiteradamente las normas que están obligados a respetar?

Esta percepción adquiere especial relevancia cuando la máxima autoridad de la Federación Atlética de Chile (FEDACHI), contraviniendo aparentemente sus propias normas, mantiene simultáneamente una activa participación política como concejal, pese a que el artículo 2° de los Estatutos establece: “…la Federación es ajena a toda cuestión de orden religioso o político…”. ¿Podría una situación de esta naturaleza interpretarse como un eventual abandono de deberes? La pregunta merece, al menos, una explicación institucional. Si una disposición estatutaria no es observada por quienes tienen la obligación de hacerla cumplir, resulta razonable preguntarse qué efectos produce esa permisividad sobre el resto de la organización.

No resulta extraño entonces, que la propia Gerencia General aparezca asumiendo espacios y funciones que los Estatutos atribuyen expresamente al Secretario General, (Art. 50°). A ello se suman las dificultades que habría enfrentado la Comisión Revisora de Cuentas (Art. 54°), para desarrollar adecuadamente sus funciones, situación que terminó con la renuncia de sus integrantes.

Del mismo modo, la eventual omisión en el balance de determinados ingresos privados y la falta de respaldo oportuno de gastos no han tenido una explicación clara y transparente. En una institución deportiva que administra recursos y representa a una comunidad, la transparencia no puede ser secundaria.

Otro aspecto que merece atención es la eventual injerencia directa de la Gerencia General en el proceso de modificación de los Estatutos. Según diversas observaciones formuladas por abogados y que debían ser remitidas al Instituto Nacional de Deportes, algunas materias relevantes no fueron incorporadas en la versión enviada. Entre ellas se encontrarían disposiciones relativas a la incompatibilidad de ejercer simultáneamente la Presidencia de la Federación y la de una Asociación Regional, así como a la duración de la Comisión Técnica, que históricamente habría coincidido con el período del Directorio que la designaba. La propuesta finalmente tramitada habría establecido una duración indefinida para dicha comisión. De confirmarse, aquello podría limitar la capacidad de futuras administraciones para ejercer sus atribuciones y renovar los equipos técnicos de acuerdo con sus propios criterios.

Precisamente por ello resulta legítimo preguntarse: ¿Por qué los límites entre la gerencia y la conducción política dirigencial de la Federación no se han mantenido claramente definidos, respetando plenamente las disposiciones estatutarias? La respuesta parece encontrarse en una gobernanza debilitada, donde los controles internos y la fiscalización no estarían cumpliendo su función. Si bien un gerente puede ser importante para el funcionamiento cotidiano de una organización, pero no se puede convertir en quien determina la orientación política institucional. Cuando el gerente deja de administrar para ocupar el espacio propio de quienes gobiernan, la frontera entre gestión y conducción institucional comienza a desaparecer. Y con ella surge el riesgo de que una persona acumule una influencia que los propios estatutos nunca le otorgaron.

En ese escenario, cabe también preguntarse si la Gerencia General ha terminado asumiendo un papel de portavoz político dirigencial, influyendo incluso en determinadas agendas regionales. De ser así, ya no estaríamos frente a una simple cuestión administrativa, sino ante una alteración del equilibrio federativo. Si aquello fuera efectivo, la situación sería particularmente preocupante. En consecuencia ¿quién controla al controlador?

La pregunta no es retórica. Cuando un gerente adquiere una presencia excesiva y determinante en la conducción de una organización, se debilita el liderazgo de quienes fueron elegidos precisamente para dirigirla. En efecto, mientras más visible y decisivo se vuelve el gerente en las decisiones políticas, más débil puede percibirse el liderazgo del Presidente y del Directorio. Por lo tanto, el problema deja de ser administrativo, pasa a ser institucional.

En la otra pista, un buen gerente se distingue justamente por lo contrario: por construir y fortalecer estructuras que funcionen más allá de su propia presencia. Su éxito no debería medirse por cuánto poder personal acumula, sino por cuánto logra institucionalizar los procesos, profesionalizar la gestión y asegurar que las reglas sean respetadas por todos. Porque en toda organización sana el control también debe estar sujeto al control institucional.

Para finalizar, la permanencia de un gerente general depende de las características y necesidades de cada organización. En este caso, sin embargo, la permanencia del actual Gerente General (CEO) de la FEDACHI, que supera ya las tres décadas, constituye una situación excepcional. Una permanencia tan prolongada puede aportar experiencia y continuidad, pero también exige mayores niveles de rendición de cuentas, transparencia y respeto por las normas. Después de tantos años en el ejercicio del cargo, difícilmente puede alegar desconocimiento de las reglas estatutarias, ni menos ejercer atribuciones que no le corresponden.

Cuando el gerente comienza a reemplazar al Directorio, cuando la administración ocupa el espacio de la conducción política y cuando los controles dejan de controlar, la pregunta ya no es quién manda. La verdadera pregunta es mucho más importante: ¿Quién está cuidando de la institución?

Fernando Sotomayor G.

Ex Atleta